ツール導入だけで、粗利益率が17%ptUP！
体制そのままにリスト消化率100%を実現したアウトバウンド運用設計

事業内容をお聞かせください。

当社は、美容商品・健康食品メーカーのコールセンター業務を受託するBPO企業です。インバウンド業務を主軸に複数のクライアントを担当するなかで、アウトバウンド業務も手がけており、既存の定期購入顧客へのアップセル提案と、休眠顧客の掘り起こしをおこなっています。

アウトバウンド専任チームは5名。20代前半から70代まで幅広い年齢層のスタッフで構成されており、私がSVとしてインバウンドと兼任しながら統括しています。発信設計からクライアントへの日次報告まで、アウトバウンドにかかわる業務はほぼすべて私が担う体制です。
当社が重視する指標は、クライアント目標のCPAと自社の粗利益率のみです。発信数や通話時間といったプロセス以上に、「いかに少ない工数で利益を最大化するか」という本質的な成果をチーム全体で常に意識しながら日々の発信をおこなっています。

lisnavi導入前はどのような課題がありましたか？

アウトバウンド業務を立ち上げた当初、発信にはインバウンド用のシステムをそのまま流用していました。「顧客管理システムから抽出→スプレッドシートへの転記→番号をコピペして発信」という3ステップの手作業が日常になっていました。問題は、この運用では週1,000件・3回発信のリストを2〜3名でこなすことが物理的に不可能だったことです。かけきれなかったリストは、売上にならないまま消えていきます。当社の強みは「電話が繋がれば受注できる」ことにありましたが、物理的な発信スピードがボトルネックとなり、本来得られたはずの利益をみすみす逃している「構造的な機会損失」に強い危機感を覚えていました。
増員という選択肢も考えましたが、人件費が増えれば粗利益率が圧迫されるだけです。少人数のまま処理能力を引き上げるには、仕組みで解決するしかない。そう判断して、システムの検討を始めました。

lisnavi導入の決め手を教えてください。

導入のきっかけは、別のコールセンター会社への訪問でした。業務委託を打診するために訪れた先で、先方が使っているシステムとして、List Navigator.（現lisnavi）の話を聞いたのが最初の接点です。
アウトバウンドに特化したシステムがあること自体、そのとき初めて知りました。プレディクティブコールという機能を説明してもらい、資料を取り寄せて代表に見せたところ、即座に「やってごらん」という返答でした。既存のシステム費と大きく変わらない費用感で試せることがわかり、比較検討はせず、まずはやってみようという判断でした。
何より、実際に活用している現場から「確実に稼働実績がある」という話を聞いていたことが、大きな安心材料となりました。

具体的にどのようにご活用いただいていますか？

導入してまず向き合ったのは、プレディクティブコールの倍率設定です。倍率が高すぎればスタッフが対応しきれず、低すぎれば効率が上がらない。適正値がわからないまま稼働するのは怖かったので、最初の1週間は時間帯ごとの接続率データをひたすら分析しました。その結果、日中は1倍、夕方は2倍と戦略的に切り替えています。倍率の判断は私が主導し、スタッフはお客さまとの対話のみに集中できる環境を整えました。
ステータス設計にもこだわっています。プロジェクトごとに細かく分類し、「その他」のような曖昧な選択肢はつくらないようにしました。選択肢の名称だけでスタッフが迷わず判断できる状態が理想で、ステータスの説明資料がなくても動ける設計を目指しています。こうした細かい設定は、スタッフの認知的な負荷を下げ、発信に集中できる環境をつくるためのものです。
同じ発想から、1日3回の商材スイッチングもおこなっています。同じリストへの発信が続くと、繋がらない状態が続いたときにスタッフの集中力が途切れやすくなります。それを防ぐために、朝・昼・夕でクライアント案件を切り替えています。商材は変わっても「定期コースの案内」という骨格は統一しているので、スタッフへの負担はほぼありません。気分転換になると好評で、1日を通じて発信のリズムが保たれています。

導入後、定量的な成果や組織の変化として現れていることはありますか？

数字として最も大きな変化は、粗利益率の改善です。導入前と比較して、導入後は17%ptも粗利益率が改善しました。
この変化の根本にあるのは、リストをかけきれるようになったことです。以前は週1,000件のリストを消化しきれないまま終えていましたが、今はクライアントから受け取ったリストをすべて収益機会に変えることができています。受注率への自信はもともとありましたが、そこにかけきる力が加わったことで、アウトバウンド案件の売上はインバウンド案件と同水準まで伸び、粗利益率はアウトバウンドの方が高い水準になっています。

また、急な案件への対応力も変わりました。アウトバウンド業務の性質上、案件の開始も終了も突発的に動くことが少なくありませんが、現在は「来週開始」といったタイトなスケジュールでも即座に稼働できる体制が整っています。
スタッフ5名の構成もチームのバランスも変えていませんが、List Navigator.（現lisnavi）の導入によって、新たな案件を積極的に受託できる土台を構築できています。

今後の活用想定について教えてください。

List Navigator.（現lisnavi）の活用という面で、次のテーマとして考えているのがスタッフ評価制度の再設計です。接続率のような、リストの質や時間帯に左右される指標で評価するのは公平ではないと思っています。本人がコントロールできる部分（対話の中身や受注につながる関わり方）を軸にした評価の仕組みをつくっていきたいと考えており、そのためにlisnaviへの移行や、データをどう活用できるかを検討しています。また、現在担当しているインバウンドのクライアントに対して、アウトバウンド施策を横展開していくことも視野に入れています。

組織としては、アウトバウンドチームの5名体制は維持する方針です。人を増やすのではなく、今の5名でどこまで効率と利益を高められるかを追求していきます。将来的には、インバウンドとアウトバウンドを完全に分離できる規模まで事業を成長させることが、大きな目標のひとつです。